Por Rafael Rubí Carrizoza

I   El saldo a favor dejó de ser flujo

Para una empresa IMMEX, la devolución de IVA ya no es un ingreso programable: es una cuenta por cobrar contra el fisco, con plazo incierto, probabilidad de recorte y costo financiero propio. Presupuestarla como un flujo que “entra en 40 días” es, hoy, un error de diseño financiero.

El problema es estructural, no coyuntural. La IMMEX vende a tasa 0% y compra en México a tasa 16% (8% en la región fronteriza norte); cada mes genera un saldo a favor que, sin IVA a cargo contra el cual acreditarlo y sin compensación universal, tiene una sola salida: la solicitud de devolución. Y esa salida se ha convertido en un procedimiento de fiscalización con reglas, plazos y riesgos propios.

Este artículo describe cómo se fue cerrando ese flujo, qué revisa realmente la autoridad y propone un cambio de criterio para la Dirección de Finanzas: modelar el IVA por recuperar como un activo de largo plazo, reducir su generación en origen y blindar cada solicitud con un expediente que resista la revisión algorítmica.

II   Anatomía de un saldo que no se agota

La IMMEX es, por diseño, una máquina de saldos a favor. Sus exportaciones y sus servicios de maquila a residentes en el extranjero se gravan a tasa 0% (Art. 29, fracciones I y IV, LIVA); sus compras nacionales de consumibles, refacciones, logística, mantenimiento, renta, energía, activo fijo y servicios de personal pagan 16%, u 8% cuando el proveedor aplica el estímulo de la región fronteriza norte, prorrogado hasta el 31 de diciembre de 2026 (DOF 31-dic-2025): en la frontera el saldo es menor, pero el problema de recuperación es idéntico. Cada mes el IVA acreditable supera al trasladado y la diferencia se queda en la Tesorería de la Federación.

Esa diferencia tiene una sola salida real. El artículo 6 de la LIVA permite acreditar el saldo contra el IVA a cargo de meses posteriores o pedir su devolución por el total; para una exportadora pura no hay IVA a cargo, así que el acreditamiento es teórico. Y desde 2019 no existe la compensación universal contra ISR o retenciones: la devolución es el único camino.

La CIVA resuelve una parte del problema, no el problema. El crédito fiscal del 100% del artículo 28-A de la LIVA neutraliza el IVA de la importación temporal, pero no toca el IVA pagado a proveedores nacionales. Y desde el 25 de julio de 2020 la certificación ya no acelera la devolución: la Primera Resolución de Modificaciones a las RGCE 2020 eliminó los plazos preferenciales de 20, 15 y 10 días hábiles (rubros A, AA y AAA) de la regla 7.3.1; hoy una IMMEX certificada tramita su devolución como cualquier contribuyente, bajo el artículo 22 del CFF.

La regla práctica es simple: cada peso de IVA pagado en México, al 16% o al 8% fronterizo, se convierte en una cuenta por cobrar contra el SAT.

III   Doce años cerrando la llave

El deterioro no fue un acto, fue una secuencia. Cada cambio pareció menor en su momento; sumados, convirtieron un mecanismo de neutralidad en una fuente de financiamiento involuntario para el fisco.

Nótese lo que no cambió: el Art. 22 del CFF no ha sido reformado desde 2021 y el Paquete Económico 2027 propone cambios a la LISR, la Ley de Derechos y la Ley Aduanera, no al procedimiento de devolución. El endurecimiento vino por reglas, criterios judiciales y práctica administrativa, no por la ley.

IV   Plazos de ley y plazos de hecho

El artículo 22 del CFF promete 40 días hábiles, pero ese reloj se detiene con cada requerimiento. El SAT puede requerir hasta dos veces (20 días para notificar y 20 para responder; luego 10 y 10), de modo que un expediente limpio que recibe ambos requerimientos tarda, en el papel, unos 100 días hábiles: cinco meses. Y ese es el escenario sin fiscalización.

Lectura: la solicitud recorre requerimientos o facultades de comprobación antes de resolverse; de las cuatro salidas sólo el depósito es flujo, la negativa firme pierde el saldo y el desistimiento reinicia el reloj.

Si el SAT opta por facultades de comprobación (Art. 22-D), la resolución llega hasta 90 días hábiles después, o 180 si compulsa a terceros, y en ese procedimiento no cabe el acuerdo conclusivo (Art. 69-C). Si la resolución es parcial o negativa, la única vía es el recurso de revocación o el juicio ante el TFJA; una negativa por cuestiones formales que no se impugna queda firme y el saldo se pierde (SCJN, 2a. Sala, CC 191/2024). El desistimiento, por no atender un requerimiento completo y en plazo, obliga a empezar de cero con la prescripción de cinco años corriendo (Art. 146 CFF).

Los plazos de hecho cuentan otra historia. En enero de 2026 el SAT se comprometió, en su Comunicado 01/2026, a un promedio de 30 días para personas morales; el mismo comunicado coloca las “devoluciones improcedentes” y las “prácticas irregulares en comercio exterior” entre las conductas que detonan auditoría. Entre enero y julio de 2026 las devoluciones de IVA cayeron 12.8% nominal y el presidente del Consejo Técnico del IMEF describe un retraso prolongado que golpea sobre todo al sector exportador. Los síndicos del IMCP documentaron además, en julio de 2026, que el aplicativo del SAT da por devuelto el saldo completo tras una devolución parcial e impide solicitar el remanente.

Para la Dirección de Finanzas la lectura es una sola: el promedio del SAT no es su plazo. Su plazo depende de su perfil de riesgo, de su expediente y de su sector, y el sector exportador está, por definición, en la lista de alta fiscalización.

V   Lo que revisa la autoridad: materialidad antes que aritmética

La devolución ya no se revisa como una suma; se revisa como una auditoría de proveedores. El SAT contrasta cada peso de IVA acreditable contra tres preguntas: ¿se pagó?, ¿existió la operación?, ¿el proveedor está limpio? En una IMMEX agrega una cuarta: ¿la operación de comercio exterior cuadra con lo declarado a tasa 0%?

La autoridad tiene límites, y conviene conocerlos. En el procedimiento del artículo 22 el SAT ejerce facultades de gestión, no de comprobación: Prodecon obtuvo el criterio jurisdiccional 71/2022, que declara ilegal negar o recortar una devolución por falta de materialidad sin ejercer las facultades de los artículos 22-D y 42. Y el propio Comunicado 01/2026 del SAT ofrece revisar muestras representativas y homologar criterios de materialidad en todas sus oficinas; un requerimiento desproporcionado puede y debe acotarse por escrito.

La consecuencia práctica es un cambio de momento. El expediente de devolución no se arma cuando llega el requerimiento; se arma cuando se paga la factura. Esa es la lógica del Defense File: cada operación que genera IVA acreditable deja, el mismo mes, la evidencia ordenada según la pregunta que hará la autoridad. Lo que el SAT cruza por algoritmo (CFDI, DIOT, complementos de pago, pedimentos, Anexos 24 y 30) la empresa debe cruzarlo antes; cumplimiento demostrable significa que la solicitud se presenta con la respuesta al requerimiento ya escrita.

VI   La tesis financiera: un activo, no un flujo

El error no está en el trámite; está en el modelo. La mayoría de las IMMEX registra el IVA por recuperar como un circulante de cobro casi automático y lo presupuesta como entrada de caja a 40 días. Ese tratamiento era defendible en 2013; hoy es una ficción que se paga con líneas revolventes, sobregiros o préstamos del corporativo.

La propuesta es tratarlo como lo que es: una cuenta por cobrar contra el fisco con tres atributos propios. Plazo incierto, porque el reloj se detiene con cada requerimiento; tasa de recuperación menor a 100%, por resoluciones parciales y recortes por proveedores; y riesgo de auditoría asociado, porque cada solicitud abre el expediente a facultades de comprobación.

Un ejemplo con supuestos ilustrativos dimensiona el problema. Una planta con compras y servicios nacionales gravados por 25 millones de pesos al mes genera 4 millones de IVA acreditable mensual al 16%, o 2 millones si sus proveedores aplican el 8% de la región fronteriza norte. Si su recuperación real promedia nueve meses, mantiene de forma permanente 36 millones de pesos en manos del fisco (18 millones en la frontera); a un costo de fondeo de 12% anual son 4.3 millones de pesos al año (2.2 millones en la frontera) que no aparecen en ningún estado de resultados, pero sí en la línea de crédito.

Cuando el corporativo cubre el hueco, el IVA genera su propia cadena de efectos fiscales. Un préstamo intercompañía exige tasa de mercado documentada en precios de transferencia, retención de ISR sobre los intereses pagados al extranjero, respeto a la capitalización delgada de 3 a 1 (Art. 28, fr. XXVII, LISR) y al límite del 30% de la utilidad fiscal ajustada para intereses netos (Art. 28, fr. XXXII), además del ajuste anual por inflación. Y hay un efecto de segundo orden que pocos modelan: el IVA por recuperar es un activo financiero propio de la maquiladora y, como tal, entra en la base de activos sobre la que se calcula el 6.9% del Safe Harbor (Art. 182 LISR y su Reglamento); un saldo que crece puede elevar la utilidad fiscal mínima.

La pregunta correcta para el consejo no es “cuándo nos devuelven”, sino “cuánto nos cuesta que no nos devuelvan y qué estamos haciendo para generar menos saldo”.

VII   Ocho decisiones para la Dirección de Finanzas

El objetivo no es “tramitar mejor”; es diseñar la operación para que genere menos saldo, recuperarlo con disciplina y financiar lo inevitable sin crear nuevos riesgos. En ese orden.

• Medir el saldo como cartera. Un tablero mensual de IVA por recuperar con antigüedad, estatus de cada solicitud, tasa de recorte y días promedio de recuperación propios. Lo que no se mide se presupuesta mal.

• Reducir la generación en origen, donde sí se puede. En un modelo de maquila con inventario en consignación, el saldo nace de servicios y gastos locales, no de insumos, así que el margen es acotado pero real: maquinaria y herramental que el principal importe temporalmente al amparo de la CIVA en lugar de comprarse en México, y servicios e intangibles contratados desde el extranjero, cuyo IVA se neutraliza en la misma declaración (Art. 50 RLIVA). Las operaciones virtuales no entran en esta lista: no causan IVA porque la IMMEX no es propietaria del inventario. Lo que sí conviene vigilar es la contradicción 8/2025. Que siga pendiente en la SCJN obliga a documentar con rigor los retornos virtuales, porque su fallo puede alterar la retención y, con ello, el proceso de devolución.

• Cuidar la CIVA por lo que sí da. El crédito del 100% en importación temporal sigue siendo el mayor ahorro de flujo de la IMMEX; su cancelación convierte cada pedimento en un desembolso. Anexo 24, Anexo 30, SCCCyG e IMSS al día son condiciones de liquidez, no trámites.

• Solicitar cada mes, por el total y sin errores formales. El artículo 6 de la LIVA exige pedir el saldo completo; la jurisprudencia 191/2024 castiga el error formal no impugnado con la pérdida del saldo. Un calendario fijo de presentación y una lista de verificación previa valen más que cualquier gestión posterior.

• Integrar el expediente al pagar, no al ser requerido. Cédulas de IVA acreditable por proveedor y por pedimento, comprobantes de pago, contratos, entregables, REPSE y declaraciones de contratistas, opiniones de cumplimiento de proveedores, DIOT y conciliación de Anexos 24 y 30, listos el mismo mes.

• Gobernar el requerimiento. Responder completo y en plazo, porque un cumplimiento parcial habilita el desistimiento; acotar por escrito lo desproporcionado con base en el Comunicado 01/2026; y exigir intereses del artículo 22-A cuando el pago llegue tarde.

• Decidir en días ante una negativa. El recurso de revocación y el juicio de nulidad tienen plazos de 30 días hábiles; la queja ante Prodecon por dilación y la negativa ficta a los tres meses son palancas que deben activarse por política, no por excepción.

• Financiar con diseño. Si el corporativo fondea el hueco, elegir entre deuda y capital con los efectos de capitalización delgada, límite de intereses, retenciones y precios de transferencia resueltos de antemano, y medir el impacto del saldo en la base del Safe Harbor.

Las ocho caben en una sola idea: el cumplimiento se diseña en la operación, no se improvisa en el buzón tributario.

VIII   Cierre

La devolución de IVA no desapareció; cambió de naturaleza. Dejó de ser un derecho de ejecución casi administrativa para convertirse en un procedimiento de fiscalización con plazo abierto, carga probatoria total y una sola salida que es dinero. Quien la siga planeando como flujo a 40 días está financiando al fisco con la tesorería de la planta.

La respuesta no es resignarse ni litigar todo. Es rediseñar: generar menos saldo donde la operación lo permita, conservar la CIVA como el activo de liquidez que es, presentar cada solicitud con el expediente ya resuelto y financiar el remanente con una estructura que no cree nuevos riesgos fiscales. En la IMMEX de 2026, comercio exterior, fiscal y finanzas ya no pueden operar por separado; el IVA es el lugar donde esa separación se cobra primero.

Rafael Rubí Carrizoza es socio encargado de la oficina de Tijuana de Salles, Sainz – Grant Thornton, con más de 25 años de experiencia en asesoría de negocios, consultoría fiscal y comercio exterior, especializado en la industria IMMEX. Su trayectoria profesional y profundo conocimiento del entorno empresarial y regulatorio lo han consolidado como un asesor de reconocido prestigio en el noroeste de México.

Una revolución silenciosa está transformando el mercado laboral, pero no estamos preparados para ello. Nos encontramos ante una disyuntiva en el mercado laboral; por un lado, colegas de Recursos Humanos con problemas para cubrir vacantes técnicas y/o especializadas y, por otro lado, una alta demanda de candidatos con la incertidumbre de colocarse, a veces aceptando ofertas de menor nivel, para garantizar cubrir sus compromisos personales y familiares.

A esto lo llamamos Desajuste Estructural de Habilidades “Skills Mismatch” (Revista RH 2025). 

Cada día que pasa, la distancia entre las competencias que demanda la nueva economía digital y las habilidades que posee la fuerza laboral, se amplía de manera irreversible. Esto es el resultado de décadas de sistemas formativos desactualizados enfrentando una era de cambio exponencial.

Esta paradoja no surge por falta de talento, sino por tres desconexiones estructurales que hoy definen el mercado laboral mexicano: la obsolescencia de habilidades, el desajuste horizontal y el desajuste vertical (Vervoe 2020). Juntas explican por qué convivimos con empresas que “no encuentran talento” y personas que “no encuentran empleo”.

Según el IMCO y el WEF 54% de los trabajadores en México deberán actualizar sus habilidades antes de 2030; La obsolescencia significa que el mercado cambió más rápido que la formación. Por eso hay talento disponible que no cumple los nuevos requisitos.

INEGI reporta que 38.5% de los trabajadores están en empleos que no corresponden a su nivel de formación, habilidades o experiencia, por ejemplo, técnicos que terminan en puestos administrativos y profesionales que aceptan empleos de menor nivel para sobrevivir.

INEGI informa que 6.6% de subocupación de personas que podrían trabajar en roles de mayor nivel, pero no encuentran oportunidades. A esto se suma 55% de informalidad laboral, que coloca a millones de trabajadores en empleos que no desarrollan sus habilidades.

La manufactura mexicana está enfrentando su mayor desafío en décadas: operar con tecnología de punta en un mercado laboral desalineado. Cerrar la brecha de habilidades en este entorno acelerado no es una tarea que pueda esperar, por lo que te comparto las siguientes acciones para reducir esta brecha:

• Reskilling acelerado: promover programas de aprendizaje a través de plataforma de aprendizaje (LXP) utilizando IA y machine learning para ofrecer experiencias formativas personalizadas, Micro‑certificaciones en IA.
• Ofrecer vacantes perfectas Vs modelos de formación: separar requisitos críticos de requisitos entrenables, contratar por potencial y entrenar por especialidad.
• Impulsar la trasferencia de conocimiento: líderes técnicos como instructores internos, incentivos para quienes enseñan.
• Alienación Educativa: alianzas con universidades, programas duales con empresas.

La Paradoja 2026 revela que la competitividad industrial no depende de encontrar talento perfecto, sino de crear condiciones donde el talento pueda crecer.

En la nueva economía del conocimiento, no bastará con saber. Será necesario volver a aprender, desaprender y reaprender con agilidad y propósito.

Luima Valenzuela Villegas

Directora de ConTacto Más Humano, ejecutiva de RRHH en diferentes giros industriales por más de 25 años. Coautora del libro colaborativo “Impulsa el Talento Humano: Por una cultura Organizacional Sostenible”, Conferencista, Columnista, Coach Certificado, Entrenador Máster, Instructor certificado por Conocer, Docente en diversos Diplomados. Asesor en diseño de estrategias de sustentabilidad del talento, desarrollo de la mujer, diversidad e Inclusión, engagement y responsabilidad social. Expresidente ERIBAC y miembro del consejo consultivo. Luima.valenzuela@contactomashumano.com

Aunque la tecnología mejora día con día, una realidad es que toda batería tiene una eficiencia de ida y vuelta, de cada 100 kWh que almacena, devuelve típicamente entre 85 y 90. Además, se degrada con el uso: su vida útil se mide en ciclos de carga y descarga, no en años calendario. Cada kWh desplazado tiene, por lo tanto, un costo técnico y financiero. Fundamentalmente el valor de una batería no está en ahorrar energía, sino en moverla: de un momento caro a uno barato, o de un momento crítico a uno seguro.

De ahí se desprende la prueba de fuego económica. El costo nivelado de almacenamiento (LCOS, por sus siglas en inglés) —lo que realmente cuesta cada kWh ciclado, es decir cargado y descargado, considerando inversión, eficiencia, degradación y operación— debe compararse contra el valor que se pretende capturar. Si el diferencial entre horario punta y base es menor que el LCOS, el arbitraje simplemente no genera valor. Por eso los proyectos rentables no viven de un solo ingreso: acumula valor combinando recorte de demanda, gestión horaria, respaldo y sinergia con generación en sitio.

Lamentablemente un matiz que pocas propuestas comerciales incorporan es que, en tarifas industriales, los cargos por capacidad y distribución no se calculan sobre el pico absoluto de la planta, sino sobre la demanda en horarios y condiciones específicas. Una batería mal dimensionada, o que descarga en la hora equivocada, simplemente no captura ese valor. El despacho debe diseñarse a partir de la estructura tarifaria real y del perfil de carga medido, no del catálogo del proveedor. En lo regulatorio también es necesario matizar pues una batería detrás del medidor, un esquema híbrido con generación y un sistema que interactúa con la red tienen tratamientos, permisos e implicaciones contractuales distintas. Además, parte de la regulación secundaria sigue en desarrollo. La estructuración legal del proyecto importa tanto como la ficha técnica del equipo.

Mi recomendación es respetar el orden de mérito de las inversiones: primero eficiencia, tarifa correcta y factor de potencia; después generación en sitio; y al final, debidamente dimensionada con datos y despachada con inteligencia, la batería. Cuando llega en ese orden, el almacenamiento deja de ser moda y se convierte en lo que debe ser, una herramienta poderosa de estrategia energética.

David Muñoz Andrade

El autor es Economista por la Universidad de Essex, experto en energía, Socio Fundador de Diurna Energy Inc y Simplify Management Services, S.C. y Presidente de Fundación Diurna México, A.C.

Durante décadas, la fiscalización en México fue un acontecimiento. Tenía fecha de inicio, un oficio que la formalizaba y un auditor que tocaba la puerta. La empresa sabía cuándo era observada y, sobre todo, cuándo no lo era.

Ese mundo terminó. Hoy la fiscalización no es un acontecimiento, sino un estado permanente. El SAT, la Secretaría de Economía, el IMSS y las autoridades aduaneras operan bajo un modelo de vigilancia digital sustentado en analítica de datos, cruces automatizados, inteligencia artificial y validaciones en tiempo real. La autoridad ya no espera la visita para observar: cruza los CFDI contra la contabilidad electrónica, confronta los pedimentos con lo declarado, identifica desviaciones operativas y modela el comportamiento fiscal de cada contribuyente desde sus propios sistemas.

La consecuencia es profunda y suele subestimarse en la sala del consejo: cuando la empresa recibe la notificación de un acto de molestia, la autoridad ya conoce la respuesta. La revisión formal no abre la investigación; la confirma.

Del cumplimiento al Cumplimiento Demostrable

En este entorno, cumplir y poder probar que se cumple dejaron de ser lo mismo. Una empresa puede haber pagado correctamente sus impuestos, presentado sus declaraciones y operado con apego a la norma, y aun así no superar una validación algorítmica si su información es inconsistente, incompleta o incapaz de reconstruirse.

El Cumplimiento Demostrable surge precisamente de esa brecha. No consiste en cumplir más, sino en cumplir de forma probable: construir un entorno de información coherente, trazable y verificable, capaz de resistir cruces masivos y de demostrar integridad ante cualquier revisión automatizada, sin depender de la memoria, la buena fe o la reconstrucción tardía de expedientes.

Bajo este enfoque, la empresa debe poder acreditar, en cualquier momento y de forma electrónica, que sus operaciones existen, que los CFDI reflejan transacciones reales, que la contabilidad coincide con lo declarado y que sus operaciones intercompañía poseen verdadera sustancia económica. La pregunta del consejo de administración ya no es ¿estamos cumpliendo?, sino ¿podríamos demostrarlo hoy, ante un cruce automatizado, sin margen de improvisación?

La materialidad: el eje probatorio

De todos los componentes del cumplimiento demostrable, ninguno ha cobrado mayor relevancia que la materialidad. La autoridad ya no se conforma con la existencia formal de un comprobante: exige evidencia integral que permita acreditar qué servicio se recibió, quién lo ejecutó, qué beneficio generó y cómo se vincula con la operación del negocio.

La materialidad dejó de ser un asunto técnico del área fiscal para convertirse en una pieza central del blindaje corporativo. Es, en los hechos, la frontera entre una operación que se sostiene y una que se desconoce. Y su construcción no es retroactiva: la evidencia que no se generó en el momento de la operación difícilmente podrá fabricarse después con la solidez que exige una revisión electrónica.

Aquí es donde el Defense File adquiere sentido estratégico: no como un archivo que se arma cuando llega la auditoría, sino como un expediente de defensa vivo, que se construye al ritmo de la operación y convierte cada transacción en evidencia desde su origen.

“En la era de la fiscalización electrónica, el verdadero cumplimiento no es el que se declara: es el que puede demostrarse”.

El subuso tecnológico: la brecha que la autoridad ya cerró

Existe una paradoja silenciosa en buena parte del tejido empresarial mexicano: organizaciones que han invertido en ERPs robustos y herramientas digitales de primer nivel, pero que siguen operando bajo lógicas manuales, conciliaciones reactivas y controles diseñados para una fiscalización que ya no existe.

A ese fenómeno lo llamo subuso tecnológico, y se ha convertido en uno de los mayores riesgos de compliance del entorno actual. La asimetría es elocuente: mientras la autoridad analiza a las empresas con modelos masivos de datos, muchas de esas empresas se siguen analizando a sí mismas con hojas de cálculo. El resultado es una organización que descubre sus inconsistencias después que la autoridad —es decir, demasiado tarde.

Cerrar esa brecha no es un proyecto de tecnología, sino de gobierno corporativo. Implica poner la capacidad analítica de la empresa a la altura de la capacidad analítica de quien la fiscaliza.

Del intérprete normativo al arquitecto de defensa

Esta transformación redefine también el papel del asesor. El especialista fiscal y de comercio exterior dejó de ser únicamente un intérprete de la norma. Hoy debe ser, simultáneamente, analista de riesgos digitales, arquitecto de compliance y estratega de defensa documental.

Ya no basta con conocer la ley; hay que anticipar cómo la leerá un algoritmo. La asesoría de valor ya no se mide por la calidad de una opinión escrita, sino por la capacidad de diseñar entornos de información que resistan el escrutinio automatizado antes de que ocurra. La especialización técnica y el entendimiento tecnológico dejaron de ser un diferenciador para volverse un requisito de entrada.

Resiliencia algorítmica: el nuevo atributo corporativo

La digitalización de las autoridades transformó de manera definitiva el compliance fiscal y aduanero. Las empresas ya no compiten únicamente en eficiencia operativa o en rentabilidad: compiten también en su capacidad de demostrar, electrónicamente y de forma sostenida, la integridad de sus operaciones. A esa capacidad la denomino resiliencia algorítmica.

Las organizaciones que lo entiendan a tiempo no solo reducirán su exposición al riesgo: convertirán el cumplimiento en una ventaja competitiva defendible. La autoridad ya hizo su transición tecnológica.

La pregunta que define a la dirección general no es si la empresa hará la suya, sino cuánto tiempo puede permitirse esperar.

Rafael Rubí Carrizoza es Partner in Charge de la oficina Tijuana de Salles, Sainz–Grant Thornton y lidera las prácticas de Impuestos y Comercio Exterior. Autor de los marcos Cumplimiento Demostrable™ y Defense File Framework™. Rafael.Rubi@mx.gt.com  

Por mucho tiempo, la única opción para las empresas fue el suministro eléctrico de CFE bajo tarifas reguladas. Muchos usuarios lo aceptaban sin cuestionarlo —hasta que llegaba un cargo “excesivo” en la factura. “No entiendo los conceptos de cobro; solo hago el coraje y pago la factura”, es una frase que escucho con frecuencia. No tiene por qué ser así. 

Desde hace una década, las empresas que cumplen ciertos requisitos pueden optar por el Suministro Calificado como alternativa al servicio básico de CFE. Con la nueva Ley del Sector Eléctrico publicada en 2025, este esquema llegó para quedarse.

El Suministro Calificado es una oportunidad real, pero ojo, no es para todos, ni es una fórmula mágica. Para algunas empresas ha significado grandes ahorros y mayor competitividad. Para otras, millones de pesos en exceso y dolores de cabeza evitables. La diferencia no está en el esquema —está en cómo se administra y se procura.

Los dos pilares de una estrategia energética exitosa

1. Administración de Energía

La administración de energía es el conjunto de actividades bajo las cuales una organización rige su uso y consumo de energía. No hay que inventar el hilo negro: está normada bajo la ISO 50001, a través de un Sistema de Gestión de Energía (SGEn) que integra:

• Política energética: compromiso formal desde el nivel directivo más alto.
• Planeación: análisis del consumo, tarifas y oportunidades de eficiencia.
• Línea de base: referencia cuantitativa para medir el desempeño.
• Indicadores de Desempeño Energético: métricas claras y accionables.
• Mejora continua: el ciclo Planificar–Hacer–Verificar–Actuar, de forma constante.

2. Procuración de Energía

Una vez establecido el SGEn, el siguiente paso es la procuración estratégica. El error más común: tratar la energía como un insumo más, como una compra pasiva.

Una procuración eficaz abarca pronósticos de consumo, procesos competitivos con criterios bien definidos, negociación de contratos, gestión de riesgos y control de costos. Esto aplica tanto para procuración del Suministro Calificado, como la exploración de generación o almacenamiento bajo autoconsumo.

Las condiciones globales, así como el entorno regulatorio y de mercado en México exige que las empresas adopten una postura proactiva frente a su energía. Las que lo hacen —con una estrategia sólida, transparente y alineada a su propio SGEn— no solo reducen costos: ganan competitividad y control.

David Muñoz Andrade

El autor es Economista por la Universidad de Essex, experto en energía, Socio Fundador de Diurna Energy Inc y Simplify Management Services, S.C. y Presidente de Fundación Diurna Mexico, A.C. david@simplify.mx 

Nos encontramos a mitad del año 2026, el cumplimiento de la ley y la adopción de la tecnología son los requerimientos mínimos de un líder para operar en una organización. Ya no se trata sólo de administrar recursos o gestionar tareas. Es orquestar tres sistemas que avanzan a velocidades distintas: la normatividad que marca límites, la tecnología que acelera procesos y la humanidad que sostiene sentido. Cuando estos sistemas no se integran, la organización se fragmenta.

Hoy, liderar significa ser congruente en un entorno donde:

El cumplimiento normativo es estricto y permanente. Las nuevas reformas se han convertido en una válvula de presión constante para las organizaciones, la autoridad laboral opera con mayor vigilancia, las reformas avanzan sin pausa y las expectativas sociales exigen mayor justicia y dignidad en el trabajo. El líder ya no puede “delegar” el cumplimiento: debe entenderlo, anticiparlo y gestionarlo como parte de su rol estratégico.

Estos cambios normativos están transformando la operación completa de las organizaciones. La Ley Silla ha obligado a rediseñar estaciones de trabajo, los aumentos salariales continuos incrementan los costos laborales y obligan a revisar estructuras de compensación y, el debate y avance hacia la jornada reducida exige replantear turnos, plantillas de personal y esquemas de productividad; 17% menos horas laborales hacia 2030 por la jornada reducida (KPGM 2026).

La integración de IA avanza más rápido que las capacidades humanas.

La IA dejó de ser una herramienta experimental para convertirse en infraestructura operativa, presente en reclutamiento, desempeño, capacitación, planeación de fuerza laboral, servicio al empleado y toma de decisiones. El IMD 2025 revela que solo 1% de las empresas en México ha logrado una madurez plena en IA, es decir, integrar la IA en sus flujos de trabajo como motor de resultados; la tecnología se integra más rápido de lo que se entrena a la gente, y esto genera ansiedad, incertidumbre y el miedo a la sustitución. 

Las expectativas sociales son más altas que nunca. Las empresas ya no son evaluadas sólo por su desempeño financiero o por la calidad de sus productos. Son evaluadas por cómo tratan a su gente, por la coherencia entre lo que dicen y lo que hacen, y por la capacidad de sostener culturas humanas en entornos de alta presión. El gran riesgo es que el trabajador que no es escuchado en su organización, se hace escuchar a través de redes sociales, causando estragos en la reputación organizacional. Las personas quieren saber cómo se toman las decisiones, por qué se implementan cambios, cómo se distribuye la carga de trabajo, qué criterios se usan para promover, reconocer o despedir. La Generación Z exige propósito, flexibilidad y equilibrio desde el primer día, y es la generación que más recurre a redes sociales para expresar inconformidades (Brivé 2024).

«Las máquinas definen el ritmo y las leyes el límite, pero el éxito de una organización siempre será el sentido humano que brinda el líder.»

Luima Valenzuela Villegas, Directora de ConTacto Más Humano, cuenta con más de 25 años de experiencia en RRHH industrial. Coautora, conferencista, coach y docente, está certificada por CONOCER. Es experta en estrategias de talento sustentable, inclusión, engagement y responsabilidad social. Además, es expresidenta y miembro del consejo consultivo de ERIBAC. Contacto: luimav32@gmail.com

El Slogan de la ONU en el marco del Día Internacional de la Mujer 2026, a celebrarse el próximo 8 de marzo, hace un llamado urgente a la acción para derribar las barreras estructurales que impiden la igualdad: leyes discriminatorias, protecciones legales débiles, normas sociales nocivas, que erosionan los derechos de las mujeres y las niñas.

Ser mujer y mantener claridad mental, sigue siendo un gran desafío en los entornos donde vivimos, trabajamos y nos relacionamos; este artículo es un llamado urgente y necesario para cultivar espacios de bienestar para la mujer; especialmente en países como México, donde la desigualdad legal, la violencia y la impunidad siguen marcando la vida cotidiana de las mujeres. 

Cada día se registran en promedio 10 feminicidios, 7 de cada 10 mujeres han vivido algún tipo de violencia a lo largo de su vida (INEGI). Por otro lado, la ENDIREH (Encuesta Nacional sobre la Dinámica de las Relaciones en los Hogares) reporta que 70% de las mujeres de 15 años y más, ha experimentado al menos un tipo de violencia en sus hogares, sea emocional, física, sexual, económica o patrimonial. En el ámbito económico, las mujeres realizan 2.6 veces más trabajo no remunerado que los hombres y el 75% del trabajo doméstico recae sobre ellas, lo que incrementa la carga mental y limita su autonomía.

En 2025 el INEGI reportó que las mujeres enfrentan mayores niveles de ansiedad, depresión y preocupación que los hombres; en definitiva, el contexto que rodea a la mujer trae como consecuencia una afectación en su claridad mental.

Aquí toma importancia el propósito del artículo: la claridad mental es la base para sobrevivir emocionalmente, tomar decisiones libres, reconocer injusticias y para actuar con intención en entornos donde muchas veces se busca silenciar, confundir o desgastar a las mujeres. 

“Sin claridad mental ninguna mujer puede ejercer plenamente los derechos que le corresponden”

Y aunque el contexto es adverso y desafiante, existen prácticas respaldadas por la espiritualidad, la psicología y la neurociencia, que pueden ayudar a la mujer a recuperar su centro en medio del caos y de una cultura con mensajes e ideologías que denigran su dignidad, colocándola en pleno siglo XXI, como objeto sexual y un ser descartable. 

No son soluciones mágicas, son pequeñas acciones que devuelven presencia, calma y dirección: 

• Atención Plena: Unos minutos de respiración consciente ayudan a recuperar el enfoque. 
• Gestión emocional: Nombrar lo que sentimos, reduce la intensidad y mejora la toma de decisiones.
• Propósito: Recordar qué es lo más importante, orienta la acción y da dirección interna. 
• Descanso y recuperación.
• Priorizar: Elegir lo esencial y soltar lo que no suma.

“Que este 8M nos encuentre más despiertas, más presentes y fieles a nosotras mismas. Porque una mujer con claridad mental ejerce su derecho: se protege, se fortalece, se reconoce y se convierte en agente de cambio para SÍ MISMA Y PARA LAS DEMÁS” 

#PorYParaTodas

Directora de ConTacto Más Humano, ejecutiva de RRRHH en diferentes giros industriales por más de 20 años. Coautora del libro colaborativo “Impulsa el Talento Humano: Por una cultura Organizacional Sostenible”, Conferencista, Columnista, Coach Certificado, Entrenador Máster, Instructor certificado por Conocer, Docente en diversos Diplomados. Asesor en diseño de estrategias de sustentabilidad del talento, desarrollo de la mujer, diversidad e Inclusión, engagement y responsabilidad social. Expresidente ERIBAC y miembro del consejo consultivo.

Rafael Rubí Carrizoza  |  Socio Encargado de Oficina Tijuana 

En el mundo empresarial, la expansión se celebra con métricas: ingresos, márgenes, EBITDA, retorno sobre capital. Sin embargo, en el México de la fiscalización electrónica, existe una variable que no aparece en ningún estado financiero, pero que puede redefinir el valor de una empresa en cuestión de semanas: el riesgo estructural derivado de inconsistencias en datos fiscales.

Este artículo propone una tesis incómoda pero necesaria: en el entorno regulatorio actual, el riesgo crece más rápido —y de forma más peligrosa— que las utilidades. No porque las empresas sean negligentes, sino porque el modelo de fiscalización ha cambiado de manera radical y la mayoría de las organizaciones aún no ha actualizado su arquitectura de cumplimiento.

1. El fin del auditor humano: del criterio a la coherencia matemática

Durante décadas, la fiscalización en México fue un ejercicio selectivo. Un auditor tomaba muestras, aplicaba criterio profesional, pedía documentación y, en muchos casos, contextualizaba operaciones complejas. Ese modelo tenía sus limitaciones, pero también sus márgenes: había espacio para explicar, para negociar, para justificar.

Ese paradigma ya no existe. Hoy, la autoridad fiscal opera con un modelo sistémico y automatizado que procesa universos completos de información en tiempo real:

• CFDI 5.0 con estructura validada al momento de la emisión
• Contabilidad electrónica cargada mensualmente al SAT
• Declaraciones de IVA, ISR y IEPS digitalizadas
• Pedimentos electrónicos interconectados con el sistema aduanero
• Glosa automatizada entre todas las fuentes de datos
• Reportes del Anexo 24, Apartado C, con conciliación de inventarios
• Información financiera interconectada a nivel empresa y grupo

El cambio no es de grado; es de naturaleza. El algoritmo no evalúa intención ni contexto. Evalúa coherencia estructural. Y lo hace sobre el 100% de las operaciones, no sobre una muestra.

2. La asimetría del riesgo: ¿por qué crece más rápido que las utilidades?

La utilidad es progresiva. Se construye operación a operación, periodo a periodo. Sus altibajos son graduales y predecibles dentro de rangos conocidos. El riesgo fiscal, en cambio, es detonante: se acumula en silencio y se materializa en un solo evento con consecuencias que pueden superar años de crecimiento acumulado.

«La utilidad es un flujo. El riesgo fiscal es una bomba de tiempo. Cuando detona, no avisa.»

Esta asimetría tiene una mecánica clara: cada vez que una empresa crece —más clientes, más proveedores, más SKUs, más pedimentos, más contratos intercompañía— genera más datos. Y cada nuevo dato es un punto de exposición potencial en la matriz de cruces automatizados del SAT.

Los cruces más sensibles para empresas con operaciones complejas incluyen:

• CFDI emitidos y recibidos vs. declaraciones de ISR, IVA, IEPS, Retenciones efectuadas a terceros: ¿coinciden los montos declarados, acreditados y pagados con los CFDI válidos y vigentes?
• IVA pagado en aduana vs. pedimentos de importación: ¿todo coincide y cuadra?
• El Anexo 24 vs. Apartado C del Anexo 24: ¿las entradas y salidas de mercancía son coherentes con los registros de inventario bajo control aduanero?
• Anexo 30 ¿los saldos de las importaciones temporales y descargos coinciden? ¿las mercancías se están retornando dentro los plazos legales?
• Contabilidad electrónica vs. Declaraciones vs. estudios de precios de transferencia: ¿los ingresos y deducciones coinciden? ¿las transacciones intercompañía reflejan los parámetros del estudio?
• Contratos vs. materialidad operativa: ¿existe evidencia tangible de que los servicios contratados realmente se prestaron?

Una sola inconsistencia relevante en cualquiera de estos ejes puede desencadenar: rechazo de devoluciones de IVA, determinación de diferencias fiscales, apertura de revisiones electrónicas ampliadas, impacto en certificaciones vigentes, ajustes en precios de transferencia y contingencias con actualización, recargos y multas.

El impacto financiero de un evento de riesgo de escala media puede absorber fácilmente entre dos y cinco años de crecimiento incremental. Y a diferencia de una pérdida operativa, el costo de una contingencia fiscal no es deducible en el corto plazo ni recuperable con eficiencia.

3. El caso IMMEX: operaciones complejas, exposición exponencial

Las empresas con programa IMMEX enfrentan una capa adicional de complejidad que amplifica esta asimetría. Su naturaleza operativa —importaciones temporales, exportaciones, retornos, sustituciones de mercancía, maquilas de servicios— genera una densidad de datos fiscales y aduaneros que pocas estructuras organizacionales están preparadas para gestionar con coherencia integral.

• Una empresa IMMEX puede tener vigentes simultáneamente:
• Certificación IVA-IEPS que exige devoluciones expeditas y coherencia documental permanente
• Certificación OEA con requisitos de trazabilidad logística
• CTPAT con estándares de seguridad en la cadena de suministro
• Safe Harbor en precios de transferencia bajo el artículo 182 de la LISR
• Acuerdos de maquila con matrices extranjeras sujetos a escrutinio de materialidad

Y, aun así, ninguna de estas certificaciones garantiza inmunidad frente a los cruces automatizados del SAT. Las certificaciones acreditan procesos; el sistema evalúa datos. Son planos distintos de cumplimiento que deben coexistir y alimentarse mutuamente.

Una empresa IMMEX que crece su volumen de operaciones sin escalar proporcionalmente su arquitectura de datos y sus procesos de conciliación no está creciendo: está acumulando exposición sistémica con etiqueta de éxito operativo.

4. Gobernanza de datos fiscales: el nuevo eje de sostenibilidad financiera

La respuesta a esta asimetría no es frenar el crecimiento. Es elevar el estándar de arquitectura de cumplimiento al mismo ritmo que escala el negocio. Esto implica un cambio conceptual fundamental: el cumplimiento fiscal ya no puede gestionarse como una función reactiva del área contable. Debe integrarse como una función de gobernanza transversal de datos.

En términos prácticos, esto requiere:

• Integridad de sistemas: el ERP, el sistema aduanero y la contabilidad deben alimentarse desde una sola fuente de verdad, eliminando las reconciliaciones manuales tardías.
• Conciliaciones periódicas preventivas entre CFDI emitidos y recibidos, declaraciones de ISR, IVA, IESPS, retenciones efectuadas a terceros y registros contables —mensuales, no anuales.
• Revisión continua del reporteador del Apartado C del Anexo 24 como termómetro anticipado de alertas aduaneras.
• Validación técnica de materialidad y trazabilidad: documentar no solo qué se contrató, sino cómo se ejecutó, con evidencia operativa concreta.
• Coherencia entre estudios de precios de transferencia y la realidad operativa, con actualizaciones que reflejen cambios en la estructura o en los márgenes.

El blindaje fiscal no es un proyecto de un año. Es una práctica operativa continua. Y como cualquier práctica preventiva, su costo es siempre menor que el de la contingencia que evita.

«El crecimiento sin arquitectura de datos no es expansión. Es exposición sistemática con apariencia de éxito.»

Recomendaciones para la Alta Dirección

La fiscalización electrónica ha cambiado las reglas del juego. Los siguientes pasos no son opcionales para empresas que buscan escalar con solidez:

1. Incorporar el riesgo fiscal-electrónico en el mapa estratégico de riesgos corporativos, con indicadores medibles y revisión periódica al mismo nivel que el riesgo financiero o de mercado.
2. Implementar diagnósticos preventivos integrales con enfoque en cruces sistémicos antes de cualquier notificación del SAT. La revisión espontánea cuesta exponencialmente menos que la defensa de una revisión electrónica.
3. Fortalecer la arquitectura de datos: integrar ERP, sistemas aduaneros y plataformas contables bajo protocolos de coherencia que permitan conciliaciones automatizadas y trazabilidad completa.
4. Exigir evidencia documental de materialidad en todas las operaciones relevantes, especialmente servicios intercompañía, maquila y operaciones con partes relacionadas.
5. Evaluar periódicamente el modelo operativo IMMEX frente a los parámetros actuales de certificación y los criterios de riesgo vigentes del SAT.
6. Adoptar una cultura de blindaje preventivo. El cumplimiento no comienza cuando llega una notificación; comienza con la primera operación del ejercicio.

El crecimiento empresarial seguirá siendo la prioridad estratégica de cualquier organización competitiva. Pero en la era de la fiscalización electrónica, crecer sin coherencia estructural equivale a construir sobre una falla geológica: el terreno puede parecer firme durante años, hasta que no lo es.

Reconocer el riesgo, resolverlo de forma preventiva y construir arquitecturas de datos robustas no es un costo operativo. Es la condición de posibilidad para que el crecimiento sea real y sostenible.

En la era de la fiscalización electrónica, quien gobierna los datos, gobierna el riesgo. Y quien gobierna el riesgo, protege el valor real de la empresa

“La fiscalización ya no toca la puerta. Ya está dentro. La diferencia entre contingencia y crecimiento sostenible radica en quién decidió anticiparse.»

SOBRE EL AUTOR:

Rafael Rubí Carrizoza es Socio Encargado de la oficina Tijuana de Salles Sainz-Grant Thornton, con responsabilidad directa sobre las divisiones de Impuestos y Comercio Exterior. Especialista en cumplimiento fiscal, aduanero y financiero, con amplia trayectoria asesorando al sector IMMEX y de exportación en el noroeste de México.

Para que una defensa resista al algoritmo, debe sostenerse sobre cuatro pilares que transforman datos aislados en una narrativa de cumplimiento inatacable:  

Materialidad: No basta el contrato; se requiere la evidencia física y lógica de que el servicio o bien existió (bitácoras de entrada, entregables, registros biométricos de personal externo).  

Trazabilidad: La capacidad de reconstruir el viaje de un insumo desde el pedimento de importación temporal, su transformación en planta, hasta su retorno o cambio de régimen, vinculado directamente con el flujo de efectivo.  

Consistencia: El «espejo» perfecto entre lo que dice el pedimento, lo que registra el Anexo 24/30 y lo que reporta la contabilidad electrónica. Cualquier desfase dispara una alerta roja en el sistema del SAT.  

Coherencia: La razón de negocios. ¿Por qué se realizó esta operación? El algoritmo busca anomalías en márgenes de utilidad o volúmenes de importación que no cuadran con la capacidad instalada reportada.  

3. Los tres niveles de madurez del Defense File

La resiliencia de una IMMEX se mide por su capacidad de evolucionar en estos estadios:  

Nivel Reactivo (Supervivencia): La empresa integra el expediente después de recibir la notificación. El riesgo de pérdida de certificación de IVA/IEPS es crítico por falta de tiempos de reacción.  

Nivel Preventivo (Cumplimiento): Se cuenta con un Defense File digitalizado y actualizado mensualmente. Se realizan auditorías preventivas (Self-Audits) para corregir inconsistencias antes que la autoridad las detecte.  

Nivel Predictivo (Inteligencia de Datos): La empresa utiliza las mismas herramientas que el SAT. Cruza sus propios CFDI contra pedimentos y Data Stage en tiempo real. Aquí, el Defense File no es un archivo, es un tablero de control dinámico que detecta riesgos antes de que se conviertan en créditos fiscales.  

4. El rol del CFO: De guardián a estratega del dato

El blindaje fiscal ha dejado de ser una tarea operativa de tráfico para convertirse en una prioridad de gestión de riesgos financieros. El CFO moderno debe:  

Romper silos: Asegurar que los departamentos de Compras, Contabilidad y Aduanas hablen el mismo idioma tecnológico.  

Inversión en Tech-Compliance: Ver el software de gestión de comercio exterior no como un gasto, sino como un seguro contra la suspensión de padrones.  

Gobernanza de Datos: Supervisar que la información enviada al SAT (CFDI 4.0) sea la verdad única de la compañía.  

5. Conclusión: La era de la Resiliencia Algorítmica

El checklist cumplía con la forma; el Defense File defendía el fondo. Sin embargo, en un ecosistema donde el SAT audita comportamientos de datos 24/7, la única defensa efectiva es la visibilidad total.  

Hoy, la pregunta para la alta dirección no es si están cumpliendo con la ley, sino si sus datos cuentan la misma historia que sus archivos físicos. En la auditoría invisible, solo la inteligencia del dato protege la continuidad del negocio.  

En la era de la fiscalización algorítmica, el riesgo no es lo que puedes probar, sino lo que tus datos ya confesaron por ti; no esperes a la notificación, tu defensa debe ser tan constante como el dato mismo.

SOBRE EL AUTOR:

Rafael Rubí Carrizoza es Socio Encargado de la oficina Tijuana de Salles Sainz-Grant Thornton, con responsabilidad directa sobre las divisiones de Impuestos y Comercio Exterior. Especialista en cumplimiento fiscal, aduanero y financiero, con amplia trayectoria asesorando al sector IMMEX y de exportación en el noroeste de México.

Hace algunos años escuché que todo buen líder tiene que entender el término “addition by subtraction”, que se traduce como “sumar restando”. Si bien lógicamente puede tener sentido esta expresión, hay muchas prácticas en las empresas, procesos y personas que, muchas veces, es mejor no tener, porque dejan de restarle a la organización en su totalidad.

Las empresas y empresarios invierten la mayor parte de su tiempo en ajustar los planes a los cambios: ya sean internos, para atender a su cliente, o externos, relacionados con variables económicas y/o geopolíticas, entre muchas más. Recientemente, en una reunión en la que tuve la fortuna de participar, a manera de broma, uno de los presentadores decía que “la misión y visión de una empresa no hacen que un asociado se levante temprano, deje de hacer lo que le gusta y venga a ser productivo a nuestras empresas”. Entre risa y sarcasmo, nos invitó a pensar en reestructurar las organizaciones y gestionar nuevas alianzas.

A manera de analogía, el recurso monetario —el dinero, en concreto— tiene y adopta la manera del agua: busca dónde moverse y, cuando se mantiene inmóvil, empieza a fenecer. En esta columna de Talento Manufactura quiero tocar el tema de cómo debemos reestructurarnos dentro de una organización y, un poco, de cómo reestructurar consejos directivos y grupos representativos. Pensemos en un consejo directivo y analicemos si, a esa mesa, vienen personas a sumar ideas o a restar ideas; a sumar esfuerzos o a restarlos; o si solo vienen a ocupar un lugar que podríamos reasignar.

A la mente seguramente vienen imágenes y casos. La cuestión es que, para reestructurar, esas imágenes debemos ejecutarlas pronto y sin tanto análisis. ¿Quién suma en mi consejo si lo dejo ir? Reestructurar consejos y empresas tiene grandes riesgos, pero también ventajas. Uno de los riesgos es que debemos entender que cualquier reestructuración debe tener un impacto en la salud financiera de la empresa o una mejora en el bien común, en su totalidad.

Debido a que la planeación en los negocios es, hasta cierto punto, algo que hacemos de manera regular —ya sea formal o informal—, planear es nuestra naturaleza. Sin embargo, reestructurarnos no es sencillo, debido al nivel de ignorancia que tenemos sobre el futuro. Si voy a reestructurar sin cambiar la visión de la empresa, entonces debemos entender cómo nuestro talento, capital, recursos e infraestructura apoyan a nuestro cliente y la reputación de nuestra empresa. Si no conocemos esto antes de una reestructura, podemos dejar ir el talento que administra los activos que mantienen al cliente y a nuestro negocio.

Si bien puede parecer muy básico saber que ninguna persona es indispensable, así también ocurre con los negocios: no son indispensables, ya que hay alguien afuera con el capital que puede reunir el talento necesario para suplir a cualquier empresa.

Hace unos meses le hice una pregunta a un empresario: “Si tuvieses que vender tu empresa en partes, ¿cuál es la que vendes más caro?”. Su respuesta automática fue: “Nadie está pensando en vender”, y es lógica, justa y suficiente para cambiar de tema. Pero la pregunta es, en concreto, para leer entre líneas: si tu empresa vale 5X, entonces la suma de sus partes genera valor para ese 5X. Sin embargo, debe de haber un par de procesos que hacemos tan bien que aportan un alto porcentaje a ese valor, y muchas más actividades que son más emocionales que relevantes al momento de discernir cuáles generan verdadero valor agregado al cliente final: el valor por el cual el cliente va a pagar. Y aquí es donde entra el valor intangible de la reputación.

Estados Unidos está abandonando, temporalmente, el sistema de comercio que ellos mismos crearon. Sin embargo, debe considerar que gran parte de los activos que están en México son administrados por talento nacional, y que esos activos no solo aseguran una permanencia en el mercado, sino que también están siendo utilizados para generar ventas futuras. Al tener talento asignado a flujos de capital, debemos comprender que la responsabilidad de desarrollar, planificar y reestructurar depende de nosotros, para seguir siendo considerados opción de inversión.

Además, la competencia que ofrecemos es puramente administración de recursos y talentos, ya que como país no tenemos, u ofrecemos, los beneficios que otros países brindan para la inversión. Lo que sí ofrecemos es un menor tiempo de llegada al mercado, capacidad probada y administración efectiva.

Y usted, lector, ¿tiene en su cadena de proveeduría proveedores que suman restando?

Semblanza:

Dr. Luis Manuel Hernández G. es un ejecutivo financiero con más de 25 años de experiencia en manufactura, logística, startups y academia. Ha ocupado puestos directivos en empresas públicas y privadas, y ha sido conferencista internacional en temas de relocalización, talento, finanzas y cadenas de valor. Como presidente nacional de Index lideró la reapertura de operaciones manufactureras en México durante la pandemia, colaborando con gobiernos de México y EE. UU., y fue reconocido con premios como Cross Border Leader of the Year. Impulsó la apertura de la primera oficina de Index en Washington D.C., la creación de la Universidad Técnica y de Manufactura junto a instituciones como Harvard y MIT, y es coautor de tres libros, incluido Tecnologías Emergentes y Transformación Digital en la Industria Manufacturera, reconocido por SCOPUS