Por Luis Manuel Hernández G

Hace algunos años escuché que todo buen líder tiene que entender el término “addition by subtraction”, que se traduce como “sumar restando”. Si bien lógicamente puede tener sentido esta expresión, hay muchas prácticas en las empresas, procesos y personas que, muchas veces, es mejor no tener, porque dejan de restarle a la organización en su totalidad.

Las empresas y empresarios invierten la mayor parte de su tiempo en ajustar los planes a los cambios: ya sean internos, para atender a su cliente, o externos, relacionados con variables económicas y/o geopolíticas, entre muchas más. Recientemente, en una reunión en la que tuve la fortuna de participar, a manera de broma, uno de los presentadores decía que “la misión y visión de una empresa no hacen que un asociado se levante temprano, deje de hacer lo que le gusta y venga a ser productivo a nuestras empresas”. Entre risa y sarcasmo, nos invitó a pensar en reestructurar las organizaciones y gestionar nuevas alianzas.

A manera de analogía, el recurso monetario —el dinero, en concreto— tiene y adopta la manera del agua: busca dónde moverse y, cuando se mantiene inmóvil, empieza a fenecer. En esta columna de Talento Manufactura quiero tocar el tema de cómo debemos reestructurarnos dentro de una organización y, un poco, de cómo reestructurar consejos directivos y grupos representativos. Pensemos en un consejo directivo y analicemos si, a esa mesa, vienen personas a sumar ideas o a restar ideas; a sumar esfuerzos o a restarlos; o si solo vienen a ocupar un lugar que podríamos reasignar.

A la mente seguramente vienen imágenes y casos. La cuestión es que, para reestructurar, esas imágenes debemos ejecutarlas pronto y sin tanto análisis. ¿Quién suma en mi consejo si lo dejo ir? Reestructurar consejos y empresas tiene grandes riesgos, pero también ventajas. Uno de los riesgos es que debemos entender que cualquier reestructuración debe tener un impacto en la salud financiera de la empresa o una mejora en el bien común, en su totalidad.

Debido a que la planeación en los negocios es, hasta cierto punto, algo que hacemos de manera regular —ya sea formal o informal—, planear es nuestra naturaleza. Sin embargo, reestructurarnos no es sencillo, debido al nivel de ignorancia que tenemos sobre el futuro. Si voy a reestructurar sin cambiar la visión de la empresa, entonces debemos entender cómo nuestro talento, capital, recursos e infraestructura apoyan a nuestro cliente y la reputación de nuestra empresa. Si no conocemos esto antes de una reestructura, podemos dejar ir el talento que administra los activos que mantienen al cliente y a nuestro negocio.

Si bien puede parecer muy básico saber que ninguna persona es indispensable, así también ocurre con los negocios: no son indispensables, ya que hay alguien afuera con el capital que puede reunir el talento necesario para suplir a cualquier empresa.

Hace unos meses le hice una pregunta a un empresario: “Si tuvieses que vender tu empresa en partes, ¿cuál es la que vendes más caro?”. Su respuesta automática fue: “Nadie está pensando en vender”, y es lógica, justa y suficiente para cambiar de tema. Pero la pregunta es, en concreto, para leer entre líneas: si tu empresa vale 5X, entonces la suma de sus partes genera valor para ese 5X. Sin embargo, debe de haber un par de procesos que hacemos tan bien que aportan un alto porcentaje a ese valor, y muchas más actividades que son más emocionales que relevantes al momento de discernir cuáles generan verdadero valor agregado al cliente final: el valor por el cual el cliente va a pagar. Y aquí es donde entra el valor intangible de la reputación.

Estados Unidos está abandonando, temporalmente, el sistema de comercio que ellos mismos crearon. Sin embargo, debe considerar que gran parte de los activos que están en México son administrados por talento nacional, y que esos activos no solo aseguran una permanencia en el mercado, sino que también están siendo utilizados para generar ventas futuras. Al tener talento asignado a flujos de capital, debemos comprender que la responsabilidad de desarrollar, planificar y reestructurar depende de nosotros, para seguir siendo considerados opción de inversión.

Además, la competencia que ofrecemos es puramente administración de recursos y talentos, ya que como país no tenemos, u ofrecemos, los beneficios que otros países brindan para la inversión. Lo que sí ofrecemos es un menor tiempo de llegada al mercado, capacidad probada y administración efectiva.

Y usted, lector, ¿tiene en su cadena de proveeduría proveedores que suman restando?

 

Semblanza:

Dr. Luis Manuel Hernández G. es un ejecutivo financiero con más de 25 años de experiencia en manufactura, logística, startups y academia. Ha ocupado puestos directivos en empresas públicas y privadas, y ha sido conferencista internacional en temas de relocalización, talento, finanzas y cadenas de valor. Como presidente nacional de Index lideró la reapertura de operaciones manufactureras en México durante la pandemia, colaborando con gobiernos de México y EE. UU., y fue reconocido con premios como Cross Border Leader of the Year. Impulsó la apertura de la primera oficina de Index en Washington D.C., la creación de la Universidad Técnica y de Manufactura junto a instituciones como Harvard y MIT, y es coautor de tres libros, incluido Tecnologías Emergentes y Transformación Digital en la Industria Manufacturera, reconocido por SCOPUS